Voorkom dat consultants de corporate governance leiden

Stel: een groot bedrijf krijgt een boete van de Amerikaanse justitie wegens corruptie. De raad van bestuur, opgeschrikt en onder druk van aandeelhouders, schakelt een gerenommeerd adviesbureau in. Dat bureau moet onderzoeken of het compliance-programma van het bedrijf (de interne systemen die wangedrag moeten voorkomen) wel goed functioneert. 

Een paar maanden later ligt er een dik rapport op tafel. De bestuurders knikken, de aandeelhoudersvergadering is gerustgesteld, en het leven gaat verder. Maar wat stond er écht in dat rapport? En belangrijker: wat stond er niet in? 

Die vraag stelt Veronica Root Martinez, hoogleraar rechtswetenschappen aan Duke University, in een recent academisch artikel. Haar conclusie is verontrustend: raden van bestuur vertrouwen steeds blinder op externe compliance-consultants voor hun inzicht in de gezondheid van hun organisatie zonder goed na te denken over wie die consultants zijn, welke belangen zij hebben, en of hun adviezen wel onafhankelijk zijn.

Het gat tussen verantwoordelijkheid en kennis

Raden van bestuur hebben juridisch gezien een vergaande toezichthoudende taak. De Amerikaanse rechtspraak, met name het invloedrijke Caremark-arrest uit 1996,  maakt duidelijk dat bestuurders niet alleen moeten zorgen dat er compliance-systemen bestaan, maar dat die systemen ook daadwerkelijk werken. Dat is een cruciaal verschil.

Het probleem is dat moderne bestuurders generalisten zijn die toezicht moeten houden op steeds complexere organisaties. Ze zijn vaak afkomstig uit de financiële wereld of de top van het bedrijfsleven, maar de risico's waarvoor zij nu verantwoordelijk zijn, reiken veel verder: van cybersecurity en kunstmatige intelligentie tot anticorruptie, arbeidswetgeving en bedrijfscultuur. De expertise die vroeger voldoende was, schiet tekort.

En dus schakelen zij consultants in. Dat is op zichzelf begrijpelijk, zelfs onvermijdelijk. Maar Root Martinez wijst op een fundamenteel probleem: bestuurders behandelen die consultants alsof ze inwisselbaar zijn. Een advocatenkantoor, een accountantskantoor, een gespecialiseerd compliance-boutique of een groot managementadviesbureau, ... ze produceren allemaal nette rapporten, dus het maakt toch niet uit wie je inhuurt? Dat maakt het wel degelijk uit, betoogt zij.

Niet alle consultants zijn gelijk

Advocaten en accountants opereren binnen strenge beroepsregels. Ze hebben licenties die ze kunnen verliezen, tuchtrechtelijke procedures die hen kunnen sanctioneren, en wettelijke verplichtingen rond onafhankelijkheid en eerlijkheid. Die externe druk vormt een rem op al te grote vriendelijkheid richting de opdrachtgever.

Managementconsultants en andere adviseurs zonder formele beroepsregistratie hebben die rem niet. Dat betekent niet dat ze onbetrouwbaar zijn maar het betekent wel dat de enige prikkels die hun gedrag sturen, reputatie en contractuele afspraken zijn. En reputatie is een zwak beschermingsmechanisme als er grote commerciële belangen op het spel staan.

Root Martinez haalt twee schokkende voorbeelden aan. In de zaak rond McKinsey en de opiatencrisis bleek dat het adviesbureau tegelijkertijd werkte voor federale toezichthouders én voor de farmaceutische bedrijven die onder datzelfde toezicht stonden,  zonder die belangenconflicten te melden. In een andere zaak concludeerden New York-toezichthouders dat Promontory Financial Group, ingehuurd om een bankonderzoek uit te voeren, op verzoek van de opdrachtgever rode vlaggen had verwijderd uit zijn rapport, pijnlijke passages had verzacht, en uiteindelijk de belangen van de klant boven die van de toezichthouder had gesteld.

Dit zijn geen incidenten aan de marge. Dit zijn structurele risico's die voortvloeien uit de manier waarop compliance-adviezen worden ingekocht en georganiseerd.

Wie de consultant betaalt, bepaalt wat hij schrijft

Een van de meest verraderlijke mechanismen is wat gedragswetenschappers "morele verleiding" noemen. Professionals raken langzaam gewend aan de verwachtingen van hun opdrachtgever. Ze beginnen ambiguïteit in het voordeel van de klant te interpreteren. Ze verzachten formuleringen om de relatie niet op het spel te zetten. Ze weten dat een volgend contract op het spel staat. Dit gebeurt niet door bewuste corruptie, maar door sluipende aanpassing — en het is des te gevaarlijker omdat de betrokkenen zichzelf als volkomen onafhankelijk beschouwen.

Root Martinez citeert onderzoek van gedragseconomen die dit patroon uitgebreid hebben gedocumenteerd bij accountants en andere evaluatoren. De conclusie is helder: formele onafhankelijkheid op papier zegt weinig als cognitieve onafhankelijkheid in de praktijk is uitgehold.

Wat moeten bestuurders anders doen?

Root Martinez doet concrete aanbevelingen. Allereerst pleit zij voor een gedragscode specifiek voor compliance-consultants, opgesteld door de raad van bestuur zelf en verankerd in de eigen ethische principes van het bedrijf. Daarin moet expliciet staan dat de consultant er is om het bestuur te informeren, niet om management te pleasen of regulatoire risico's te minimaliseren.

Verder moeten bestuurders de consultant zelf inhuren, niet via het management. Ze moeten dubbele rapportagelijnen instellen zodat gevoelige bevindingen rechtstreeks bij directeuren terechtkomen. Ze moeten belangenconflicten actief opsporen en documenteren. En ze moeten kritisch blijven over de conclusies die consultants presenteren; een dik rapport is geen vervanging voor eigen oordeel.

Ook pleit zij voor transparantie over betalingsstructuren. Als een consultant financieel sterk afhankelijk is van één opdrachtgever, of als er uitzicht is op vervolgprojecten, zijn de prikkels om ongemakkelijke waarheden te vertellen nu eenmaal zwakker.

Een blinde vlek in de boardroom

Het bredere punt dat Root Martinez maakt, gaat verder dan compliance alleen. Raden van bestuur zijn in toenemende mate afhankelijk van externe experts voor hun begrip van de eigen organisatie. Dat is onvermijdelijk. Maar die afhankelijkheid creëert een nieuwe kwetsbaarheid: de kwaliteit van het toezicht is niet beter dan de kwaliteit van de informatie die het bestuur bereikt. En die informatie wordt gefilterd, geframed en gekleurd door mensen met eigen belangen.

De vraag is dan niet óf bestuurders gebruik moeten maken van compliance-consultants. Dat zullen ze blijven doen. De vraag is of ze die relatie bewust genoeg structureren. Of ze weten wat ze eigenlijk kopen. En of ze beseffen dat een rapport dat er onberispelijk uitziet, niet hetzelfde is als een rapport dat de waarheid vertelt.Want wie de bewakers bewaakt, is uiteindelijk de raad van bestuur zelf. En die kan die verantwoordelijkheid niet uitbesteden.

Lees de volledige paper via deze link